성공하는 리더의 자질과 덕목

앞서 실패하는 리더의 핵심오류 (리더십 실패) 에서 언급했듯,

이율곡 선생이 지적하였던 리더십(治)의 본질이 무엇인지 좀 더 생각해 보자.

그 해답은 군주가 총명(聰明)하거나 신하가 현명(賢明)하다는 것이다.

그리고, 최고의 治는 훌륭한 군주와 어진 신하의 만남에 의해 이루어진다는 점이다.

● 최고의 파트너를 만나라

실제로 리더에게 가장 중요한 일은 최고의 동지 내지 파트너를 만나는 것이다.

유비가 제갈공명을 만났듯, 제 환공이 관중을 만났듯, 부처가 가섭을 만났듯,

기업에 있어서도 최고의 경영자가 최고의 직원을 만날 때 성공과 발전이 가능할 수 있다.

주나라를 반석 위에 올려 놓은 태공망 여상도

“천하를 다투려면 먼저 인재를 다투어라 (夫爭天下者 必先爭人)” 는 말로 인재의 중요성을 강조하고 있다.

Texas Instrument사가 “TI를 세계적 수준의 사람들이 모인 집단으로 만드는 것”을 목표로 설정하고 인재확보에 노력을 기울이고 있는 것도 같은 이유로 볼 수 있다.

 

그런데 문제는 '최고의 파트너를 어떻게 알아보느냐' 하는 점과, '어떻게 모셔올 수 있는가' 하는 점이다.

대부분의 경우 최고의 인재를 판단하는 것은 매우 어려운 일이며, 이들을 유치하는 것은 더욱 어려운 일이라는 생각을 하는 경우가 많다.

첫째로, 천리마를 알아보는 백낙처럼 인재를 알아보는 눈이 필요한 것은 사실이다.

따라서 탁월한 안목을 바탕으로 세심한 관찰 노력을 기울이는 것 외에 다른 정답을 찾기란 쉽지 않다.

그러나 다행히 다른 대안이 전혀 없는 것은 아니다.

주변의 추천이 바로 그것이다.

잘 알려진 유비의 삼고초려 고사도 그 이면에는 제갈공명의 친구이기도 한 서서의 추천이 있었기에 가능했다.

서서는 일찍이 유비의 참모로서 일했으나, 노모를 뵙기 위해 고향으로 돌아갈 수 밖에 없는 상황이 되었다.

이에 유비가 아쉬움을 금하지 못하며 먼 곳까지 따라와 배웅하자, 가던 길을 되돌아 와서는 인근에 제갈공명이라는 기재가 있으니 찾아가 청해 보라고 추천을 하고 떠났던 것이다. 

 

둘째, 최고의 인재를 불러 모으기 위해서는 먼저 리더 본인이 타고난 매력과 카리스마를 가지고 있고, 풍부한 자원이 있다면 유리한 게 사실이다.

그러나, 그보다 더욱 중요한 측면을 잊어서는 안 된다.

죽은 천리마의 뼈를 많은 돈을 주고 사들임으로써 결국 원하던 천리마를 얻을 수 있었다는 매골(買骨)의 고사가 의미하는 바를 곱씹어 볼 필요가 있다.

실제 유비는 삼고초려의 노력을, 마이크로소프트의 빌 게이츠는 전용기를 보내주는 노력을 통해 인재를 중시한다는 명성을 얻은 것이 최고의 인재를 불러모을 수 있었던 보다 중요한 비결이라고 할 수 있다.

인재를 모으는 것과 함께 이들의 마음을 사로잡아 유지하는 것 역시 리더의 핵심과제 중 하나다.

최고의 인재는 누구에게나 욕심이 나는 법이다.

자연히 외부에서의 유혹에 노출될 가능성이 높다.

따라서 높은 처우 조건만으로 이들을 붙잡을 수 있다고 믿는 것은 어리석은 짓이다.

더 높은 처우 조건을 내세우는 경쟁자가 나타난다면 이들을 붙잡아 놓을 수 있는 방법이 없기 때문이다.

따라서 이들을 붙잡아 두기 위해서는 처우 조건은 물론, 리더와의 확고한 신뢰 관계를 구축하는 것이 무엇보다 중요하다.

● 리더십 신뢰 구축을 위한 4C 

 

예전에 한국퍼포먼스센터가 주최한 인력개발 세미나에서 인력전문가 존 곤스틴(Jon Gornstein) 박사는

“직장인이 직장을 옮기는 것은 회사를 떠나는 것이 아니라, ‘직장상사’를 떠나는 것”이라는 내용의 강연을 한 적이 있다.

 

최고의 직원을 유지하기 위해서는 먼저 리더와 구성원간에 신뢰를 바탕으로 하는 상생의 관계가 형성될 필요가 있다.

특히, 리더십이란 남들이 스스로 따라오게 만드는 기술이다.

남들로 하여금 따라오게 만들려면 믿음, 즉 리더에 대한 신뢰가 전제되지 않고서는 불가능한 법이다.

리더가 구성원으로부터 신뢰를 얻기 위해서는 다음 4가지 핵심 요소(4C)가 필요하다.

첫째는, 조직 구성원에 대한 관심 (Care) 이다.

상대가 다가오길 수동적으로 기다리기보다 리더가 먼저 조직 구성원들의 문제를 듣고 해결해주려는 적극적인 자세가 필요하다. 

아사히 맥주의 전 회장 히구치 히로타로는 틈날 때마다 직원들을 붙잡고 ‘무슨 곤란한 일은 없는가?’하고 물어 보았다고 한다.

그는 직원을 ‘열기구’에 곧잘 비유한다.

그들의 고민거리만 해소시켜 주면, 무거운 짐을 덜어낸 열기구처럼 어느 직원이나 반드시 상승할 수 있다고 본 것이다.　 

 

둘째는, 능력 (Competency) 이다.

구성원이 들고 온 문제를 해결해 줄 수 있는 전문 지식과 통찰력이 있어야 한다.

그러나 조직의 리더라면 이미 대부분의 경우 충분한 능력을 가지고 있다.

문제는 그 능력을 부하의 문제 해결을 도와주기 위해 적극 발휘해야 한다는 것이다.

최근 해외 언론에서 주목 받고 있는 한 국내 기업 최고 경영자의 현장경영 노력도 이런 인식에 기초한다.

사업의 특성상 지속적인 혁신이 요구됨에 따라 이 회사는 많은 수의 태스크 포스를 동시에 운영하고 있다.

이 회사 최고 경영자는 매일 각 팀을 방문하여 진행상황을 듣고 해결 아이디어를 제시하거나 필요한 의사결정을 현장에서 바로 내려주는 모습을 보여주고 있다.

셋째는, 구성원의 약점 등을 남에게 알리지 않는 비밀 유지 (Confidentiality) 다.

옛날 초(楚)나라 장왕이 반란을 평정하고 돌아와 이를 축하하기 위해 연회를 베풀었다.

그런데 연회 도중에 갑자기 모든 촛불이 일시에 꺼지자, 한 장수가 장왕이 사랑하는 허희(許姬)의 소매를 끌었다.

이에 허희는 얼른 그의 관끈을 잡아당겨 끊고 장왕에게 이 사실을 고했다.

그러나 장왕은 오히려 자신이 연회를 밤늦게까지 이어지게 한 탓이라 대답하고, 모든 이의 관끈을 끊고 다시 불을 켜게 함으로써 그 장수의 잘못을 덮어 주었다.

훗날 이 장수는 진(晉)나라와의 전쟁에서 목숨을 내던져 장왕을 구함으로써 은혜를 갚았다.  

 

예전 군사 정권 시절을 배경으로 하는 모 TV 프로그램에 등장하는 카리스마 넘치는 리더의 경우도, 자신의 부하에 대해서는 타인들이 폄하하는 이야기를 하더라도 듣지 않거나, 아예 얘기 자체를 하지 못하도록 배려하는 모습을 보여 주었다고 한다.

남달리 주변에 충성스러운 인물이 많은 것도 그와 무관하지 않을 것으로 보인다.

마지막으로, 일관성 (Consistency) 이다.

경영학의 대가인 피터 드러커는 지난 100년간의 미국 대통령 중 가장 유능한 사람 중 한 명이 제 33대 대통령 해리 트루먼(Harry S. Truman)이라고 한다.

트루먼에게는 카리스마가 전혀 없었다.

하지만, 그의 밑에서 일해본 사람들 모두 그를 절대적으로 믿고 흠모했다.

한번 ‘노(No)’면 끝까지 ‘노(No)’였고, 누구에겐 ‘예스(Yes)’인데 다른 이에겐 ‘노(No)’라고 말하는 법이 없었기 때문이라고 한다.

이상의 4가지 요인들을 모두 다 갖추기는 쉽지 않다.

하지만, 리더에 대한 신뢰는 이 4가지 영양분이 다 있을 때 잘 자라는 나무와 같다.

따라서 우선 자신이 잘 할 수 있는 부분을 바탕으로 부족한 부분을 꾸준히 개발하여 이를 잘 발휘한다면,

구성원들의 신뢰를 받는 훌륭한 리더가 될 수 있을 것이다.