회의 문화를 업그레이드 하라

요즘 회의 문화를 바꾸는 기업들이 늘고 있다.

겉으로 드러난 회의의 외형만 바꾸는 데서 한 걸음 더 나아가,

회의의 질(質) 그 자체를

근본적으로 개선하려는 노력이 병행되어야 한다.

  

요즘 신문이나 뉴스를 보면, 사내 회의 문화를 개선하는 기업들의 이야기가 종종 들린다.

과중한 회의로 인한 업무 스트레스나 시간 낭비를 줄이고, 생산적인 회의가 되도록 하자는 것이다.

회의 문화를 바꾸기 위한 기업들의 노력은 매우 다양하다.

회의 시간의 효율적 활용을 위해 회의 시작과 마감 시간을 사전에 정해 놓거나, 타이머를 회의실에 상치 비치해두는 기업도 있다.

활발한 의견 교류가 일어날 수 있도록 회의 테이블에 상석(上席)을 지정해두지 않거나, 모든 참석자는 최소한 1회 이상의 발언을 해야 한다는 규정을 만든 회사도 있다.

회의란 엄숙한 분위기 속에서 이루어진다는 통념을 깨기 위해 밝은 느낌이 나도록 회의실의 인테리어를 바꾸는 기업도 있다고 한다.  

  

  

  건강한 회의 문화의 비결  

 

이와 같은 우리 기업들의 회의 문화 개선 노력은 환영할 만하다.

그러나, 아쉽게도 대부분의 변화가 주로 회의의 외형적인 부분을 바꾸는 수준에 그치는 것이 아닌가 하는 우려가 있다.

회의 문화 개선이 이루어진 회사의 직원들의 이야기를 들어보면 아직도 회의에서는 활발한 토론이 이루어지지 못하고 원하는 결과물을 얻어내지 못하는 경우도 많다고 한다.

즉, 외형의 변화만으로는 회의의 질적 수준까지 업그레이드하기에는 부족한 부분이 있다는 것이다.

보다 중요한 것은 회의 시간 동안 얼마나 알찬 대화와 활발한 논의가 이루어지는가 하는 점이다.

단지 시간을 때우거나, 경영진이나 상사에게 보고하기 위한 형식적인 회의가 아니라, 건강한 회의 문화를 통해 최상의 회의 성과를 거두는 노력이 필요하다.

건강한 회의 문화 구축을 위한 포인트를 점검해보자.  

  

  

● 회의 주제에 대한 철저한 예습 

 

“하루 종일 회의를 했는데 머리만 아프고 얻은 건 없다”

우리 주위를 둘러보면, 어렵지 않게 들을 수 있는 말이다.

올해 초 한 온라인 취업 포탈에서 직장인을 대상으로 한 설문 조사를 보면,

가장 피하고 싶은 회의 유형으로 ‘결론이 나지 않고 돌고 도는 회의’가 1순위로 지적되었다.  

 

이처럼 회의가 피상적으로 겉돌고 결론을 맺기 힘든 이유는 회의 주제가 생각보다 어렵거나, 신중한 결론이 필요하기 때문일 수도 있다.

그러나, 회의 참석자들이 회의 주제에 대해 얼마나 철저하게 사전 예습을 해왔는지를 반문해 볼 필요가 있다.

미리 주제에 대해 깊이 고민하고 가능한 해결 방법을 모색하고 참석하기 보다는 ‘회의가 잡혀 있다니까’, ‘회의를 하면 그래도 뭔가 나오지 않을까’와 같은 생각으로 참석하는 사람도 적지 않을 것이다.

이렇게 시작된 회의는 대개 참석자들의 진을 빼 놓을 만큼 오랜 시간 지속되며, 좀 더 각자 고민해 보고 내일 다시 회의하자는 식으로 마치기 십상이다.  

 

과거 GE도 이러한 회의 문화에서 자유롭지 못했다고 한다.

잭 웰치가 막 부임했을 당시, GE 최고 의사 결정 기구인 경영위원회에는 중역을 비롯해 실무진들까지 참석하여 자리가 모자랄 정도였다고 한다.

그런데, 정작 회의가 시작되면 참석한 중역들은 거의 발언을 하지 않았다고 한다.

사람은 많이 참석했으나 논의는 없는 회의. 문제는 바로 실무진이었다.

이들은 자신의 의견을 내기 위함이 아니라, 자신이 모시는 중역이 잭 웰치의 질문을 받았을 때, 즉시 필요한 자료를 찾아서 중역에게 제공해주기 위해 참석한 것이었다.

회의에 참석한 후에야 회의 자료를 보는 중역들에게 깊이 있는 의견을 기대할 수 없음은 자명한 사실이다.

잭 웰치는 이러한 사실을 알고 실무진을 대동한 회의 참석을 금지시켰다고 한다.

이 후, 회의 시간이 되면 두꺼운 서류철을 들고 회의실 밖 복도를 어슬렁거리는 사람들이 나타났다고 한다.

잭 웰치가 이에 대해서 다시 한 번 야단을 치고 나서야 복도에서 자료를 들고 대기하던 실무진들이 사라졌고, 기댈 곳이 없어진 중역들은 그제서야 회의 자료를 사전에 읽고 준비해 오게 되었다고 한다. 

 

어찌 보면, 우스운 일이지만, 사실 우리 주변에서도 종종 볼 수 있는 현상이 아닌가 한다.

대부분의 회의 참석자들은 회의실에 들어와서야 회의 자료를 넘겨보거나,

회의가 시작되어야 비로소 회의 안건에 대한 고민을 시작하곤 한다.

이러한 회의 방식으로는 깊이 있는 논의가 이루어질 수 없다.  

 

결론이 나지 않고 사람들만 지치게 만드는 회의를 없애기 위해서는 마라톤이 아니라 ‘100미터 달리기’를 한다는 마음으로 회의를 하는 것이 필요하다.

회의를 통해 얻고자 하는 목표를 분명히 정해 놓고, 그 목표점을 향해서 달려가야 한다.

이를 위해서는 당연히 회의에 대한 준비가 미리 되어 있어야 한다.

출발 총성이 울리고 나서 운동화 끈을 묶어서는 안 된다.

회의 일정이 잡히면 해당 주제에 대해 관련 자료를 검토하고 자신의 생각을 정리하면서 논의할 이슈들을 가다듬는 예습 과정이 반드시 필요하다.

이런 과정을 거쳐야 다양한 의견들이 제시될 수 있으며, 그 속에서 참신한 아이디어가 나올 수 있는 것이다.

● 나 보다는 너, 상대방의 말을 듣는다

 

성공적인 커뮤니케이션은 상대방의 말을 잘 듣는 것에서 시작된다.

토크쇼의 황제로 알려진 래리 킹은 자신의 성공 비결은 초대 손님의 말을 잘 듣는데 있다고 이야기한다.

그가 이야기하는 대화의 첫번째 황금률은 바로 ‘경청’이라고 한다.

나보다는 너, 즉 상대방의 말을 먼저 듣는 과정이 있어야 자신과는 다른 관점의 의견도 있음을 느낄 뿐 아니라, 자신이 어떤 말을 해야 할 지에 대해서도 다시 한 번 생각할 수 있기 때문이다.

 

회의 시, 흔히 볼 수 있는 유형으로 남의 이야기를 끝까지 듣지 않고 중간에서 말을 자르는 ‘말 자르기’형 대화자들이 있다.

이런 유형의 사람들은 상대방이 무언가 의견을 이야기할 때, 앞부분만 듣고 나서, 모든 것을 다 안다는 듯이 상대의 말을 끊고 자신의 생각만을 쏟아 내곤 한다.

자신이 이야기를 하고 있는 중간에 타인으로부터 제지를 받고 기분이 좋을 사람이 없다.

심한 경우에는 자신의 생각과 다르다고 하여 발끈하면서 상대의 말을 자르는 경우도 있다.

이 경우, 말을 잘린 사람 역시 발끈하면서 언성을 높이게 되는데, 그러다 보면 어느새 대화가 아니라 말싸움, 감정싸움으로 변질 되어 버리곤 한다.

 

회의에서 나타나는 또 다른 유형은 ‘자기 아집형’이다.

이런 유형은 특히 아래 사람보다는 상사들에게서 많이 나타난다.

이들은 회의에서 남의 이야기는 끝까지 잘 들어준다.

하지만, 그게 전부다.

‘당신 생각은 알겠지만, 이런 저런 이유로 안 됩니다.’, ‘그건 그렇고, 내 말대로 합시다.’ 상사의 이러한 말들은 회의 참석자들의 맥을 빠지게 한다.

자기 아집형의 사람들은 상대의 이야기를 들어주는 것만으로 자신이 합리적이고 열린 자세로 회의에 참여하고 있다는 착각을 하곤 한다.

이런 상황이 자주 반복되면 사람들은 더 이상 자신의 의견을 이야기하고 싶어지지 않게 된다.

결국 회의에서는 다양한 의견이 나오질 않는다.

 

다른 사람이 발언할 때 주의 깊게 듣지 않고 자기 취향이나 논리대로만 해석하려고 하는 ‘아전 인수형’도 자주 볼 수 있다.

이런 유형의 사람들은 겉으로 보기에는 상대방의 말을 듣고는 있지만, 자신의 머리 속으로는 이미 다른 생각을 빠져 있다.

이들은 상대방이 말하는 사이에 다음에 자신이 말할 내용을 구상하거나, 상대방 말의 허점 찾기에 혈안이 되곤 한다.

그러다 보니, 상대방의 논지를 왜곡하여 해석하거나, 주의 깊게 듣지 않아서 또 다시 질문을 하는 등 회의가 산만하게 흘러가도록 하는 사람들이다.

 

회의가 사전에 설정된 안건을 중심으로 시간 낭비 없이 효율적으로 이루어지기 위해서는

우선 상대방의 말을 정확히 들으려고 노력하고, 그에 대한 자신의 의견 또한 정확하게 전달하는 습관을 들이는 것이 필요하다.

또한 상대방의 의도를 제대로 파악하지 못했다면 그 순간에 오해를 바로 잡기 위해 질문을 던져야 한다.

‘커뮤니케이션 능력 기르기(Follow the Yellow Brick Road)’의 저자인 리차드 워먼 역시,

제대로 듣기 위해서는 상대방의 언어를 자신의 언어로 번역하는 과정이 필수적으로 수반되어야 한다고 이야기하면서 경청의 중요성을 강조하고 있다.  

  

  

● 내 생각만큼 남의 생각도 존중해야 

 

‘대화의 심리학(Difficult Con versation)’의 저자인 더글라스 스톤은 ‘나는 옳고 당신은 틀렸다’라는 자세를 갖고 대화에 임하는 사람들이 많다고 지적한다.

이런 자세가 바로 대화를 통한 생산적인 아이디어 도출이나 갈등 해소를 방해하는 최대의 적이라는 것이다.

 

이런 현상은 우리 주변에서 흔히 발생한다.

우리는 자신들도 모르게 우리에게 유리한 쪽으로 생각을 발전시켜 나간다.

그리고, 자신의 생각과 다른 견해를 누군가 제시하면 거의 자동적으로 반박을 하면서 무시하려고 한다.

 

회의는 기본적으로 2명 이상이 모여 각자의 의견을 내 놓고 이야기하는 과정 속에서 다양한 생각이 섞이고 융합되면서 더 나은 아이디어를 만들어 내는 공동 작업이다.

이 과정에서 서로 가지고 있는 정보나 기본 전제, 그리고 이를 해석하는 가치관과 논리가 다르기 때문에 의견 충돌은 당연히 일어날 수밖에 없다.

그리고 이런 충돌들을 잘 조율하다 보면 더 나은 결론을 얻어낼 수 있게 된다.

 

반대로 의견 충돌이 발생하고 이의 조율에 실패하여 감정 싸움으로 번진다면 이 폐해는 한 번에 그치지 않는다.

합의가 이루어지지 않는 회의의 원인을 살펴 보면, 의외로 큰 부분에서는 일치하면서도 사소한 부분에서 대립하고 있기 때문인 경우가 많다.

상호간에 깔려있는 감정의 앙금이 문제가 되는 것이다.

지난 회의에 자신의 의견에 감정적으로 반응한 사람의 의견은 그 내용의 가치에 상관없이 일단 거부하거나 사실 여부를 확인하고 싶어한다.

그리고 상대방의 논리에 비약이나 뭔가 빠뜨린 것은 없는지 꼬투리를 잡고 싶어하는 경우도 종종 있다.

회의를 통해 무언가를 얻어내고 싶어한다면 자신과 견해가 다르다고 해서 감정적으로 대응하는 것은 절대 금물이다.

의견 대립이 있을 때에는 상대가 왜 그렇게 생각하는지를 들어보려는 열린 자세가 필요하다.

● 의견 개진에 대한 두려움을 없애라

활발한 회의 문화를 만들기 힘든 가장 큰 이유는 바로 우리 자신들에게 있다.

많은 직장인들이 ‘내 생각이 틀렸으면 어쩌나’, ‘다른 사람이 현실적이지 못한 소리만 한다고 비웃지 않을까’, ‘상사에게 찍히면 어쩌지’, ‘잘난 척 한다고 따돌리지 않을까’ 등과 같은 두려움으로 인해 자신의 의견을 공개 석상에서 말하기 꺼려하는 경우가 많이 있다.

 

‘실행에 집중하라(The Execution)’의 저자인 래리 보시디는 활발한 대화가 이루어지는 조건의 하나로 자신의 의견을 서슴없이 밝히는 솔직함을 꼽은 바 있다.

그는 ‘갈등이 없는 조화로움은 진실의 적(Harmony is the Enemy of Truth)’이라고 말하면서 적극적인 의견 개진이야 말로 활발한 대화 문화의 꽃임을 강조하고 있다.

 

적극적인 의견 개진을 위해서는 우선 갈등에 대한 두려움부터 없애야 한다.

회의 석상에서 대화를 하다 보면 의견이 맞부딪히기 때문에 서로 감정이 상할 수도 있다.

그러나, 이에 대해 지나치게 민감하게 고려하다 보면, 정작 중요한 문제를 덮어두고 논의를 하지 못할 수 있다. 

 

루 거스너가 IBM 부흥의 중임을 맡게 되었을 당시 IBM의 회의는 논의를 하는 자리라기보다는 악화된 경영 상황에도 불구하고 서로 칭찬하고 자축하는 분위기였다고 한다.

현실에 대한 논의를 하다 보면 상호간에 갈등이 생기고 관계가 껄끄러워질 것을 우려한 나머지 이런 현상이 발생한 것이다.

당연히 회의에서 회사를 살리기 위한 중요한 의사 결정이 내려지는 경우는 드물었고, 그나마 결정이 내려지는 것은 이미 결정된 사안에 대한 재확인에 지나지 않았다고 한다.

좋은 게 좋다는 식으로 서로 기분 좋게 지내는 것과 생산적인 갈등을 통한 합리적 의사 결정 중 어느 것이 더 중요한지 다시 한번 생각해 볼 필요가 있다.

또 한가지, 반드시 내가 정답을 말해야 한다는 강박 관념을 벗어 던져야 한다.

정답을 찾고자 하는 것이 회의의 궁극적인 목적은 아니다.

또한 회의는 한 두 사람의 머리로는 답을 찾기 힘들기 때문에 여러 사람의 머리를 빌려 더 바람직한 대안을 찾는데 주된 목적이 있다.

회의에 대한 부담감을 조금은 가볍게 하고 자신이 알고 있는 것을 허심탄회하게 자유롭게 이야기한다는 마음으로 회의에 참석한다면 보다 활발한 회의가 이루어질 수 있을 것이다.

  

  

● 회의 지상주의에서 벗어나야

회사의 모든 의사 결정을 회의를 통해서 해결하려는 ‘회의 지상주의’도 실속 없는 회의 문화를 만드는 원인 중 하나다.

‘여러 사람이 머리를 맞대고 고민하다 보면, 무언가 답이 나오겠지’라는 사고 방식이 가장 큰 문제다.

상사가 혼자 판단해서 의사 결정을 내리거나, 회사의 정책이나 기존의 방식에 따라서 결정을 내려도 될 사안임에도 전 부서원들을 모아서 회의를 하는 경우도 있다.

회의를 많이 해야 독선적이지 않고 민주적으로 문제를 해결해 나가는 것이라고 생각하는 사람들도 있다.

물론 부서원들의 동의와 협조가 요구되거나, 사전에 커뮤니케이션이 반드시 필요한 안건에 대해서는 회의가 필요하다.

그러나, 시시콜콜한 작은 사안들까지도 두세 시간 이상 회의를 소집하는 것은 오히려 스트레스의 원인이 되며, 업무 시간을 빼앗는 결과를 초래하여 정상적인 업무 수행에 걸림돌이 될 수 있다.

앞서 언급한 온라인 취업 포탈의 조사 결과, 응답자 중 약 80% 이상이 잦은 회의가 업무에 방해가 되고 있다고 답했으며, 10번의 회의 중 5.4회는 전혀 의미가 없는 쓸데없는 회의라고 평가했다.

끊임없이 회의만 하는 조직은 일을 제대로 하고 있는 사람이 한 명도 없는 조직이라는 피터 드러커의 말을 기억해 둘 필요가 있다.

생산성 높은 회의를 위해서는 회의 안건을 선정할 때, 반드시 여러 사람이 모여서 해결해야 할 이슈인지부터 명확히 타진해 봐야 한다.

또한 회의 시간 역시 무조건 길면 좋다는 식이 아닌, 꼭 해결할 안건 중심으로 논의하여 가급적 짧은 시간 동안 최상의 결과를 얻는 방향으로 운영해야 할 것이다.

  건강한 회의, 강한 기업  

건강한 회의 문화는 강한 기업을 만드는 시작점이다.

앞서 이야기한 GE 성장 신화나 IBM 회생의 시작점이 회의 문화의 변화라고 해도 무리는 아닐 것이다.

모두가 부러워 마지않는 GE 성장 신화의 배경에는 워크 아웃이나 타운 미팅과 같은 생산적 갈등을 두려워하지 않고 오히려 이를 즐기는 활발하고 건강한 회의 문화가 있다.

IBM 역시 마찬가지다.

루 거스너가 더 이상의 형식적인 회의는 없다고 선언한 이후부터 변화는 시작되었다.

칭찬과 자축의 분위기를 치열한 논의로 바꾸면서 거대한 코끼리는 춤을 추기 시작했다.

아쉽게도, 아직까지 우리 기업들 사이에서는 ‘회의(會議)를 하다 보니 어느새 회의주의자(懷疑主義者)가 되어버렸다’는 식의 말이 들리곤 한다.

더 이상 이런 자조적인 농담이 들리지 않도록 해야 할 것이다.