효과적인 퇴직관리 포인트

조직은 영원할 수 있어도 사람은 영원할 수 없다.

회사 임직원들은 언젠가는 결국 퇴직하기 마련이다.

개인과 조직이 모두 성공할 수 있는 효과적인 퇴직 관리 방안을

인사전문가 팝스애드 김형찬대표와 함께 살펴보기로 한다. 

  

퇴직이 신규 채용을 초과하고 있다.

 

우수 인재 채용이 중요하듯이, 필요 시 사람들을 내보내는 일.

즉. 퇴직을 관리하는 것도 중요하다.

퇴직관리, 퇴사관리가 경영 시스템의 한 요소이기 때문이기도 하지만, 요즈음 우리 기업들이 직면하는 환경 변화도 퇴직관리, 퇴사관리가 매우 중요해 지고 있음을 보여준다.

우리나라의 노동 이동 현황을 보면 최근 들어 퇴직 및 해고 인력 수가 신규 채용 인력 수를 초과하고 있는 것을 알 수 있다.

 

이는 우리나라 경제가 저성장에 들어선지 한참 되었고, 과거처럼 몸집을 키우기 보다는 오히려 몸집을 줄여야만 살아남을 수 있게 되었기 때문으로 해석된다.

적정 인력에 의한 효율적인 생산을 위해 잉여 인력을 내보는 일이 더욱 많아지고 있는 것이다.

따라서 이제 우리 기업들은 유능한 인재의 선발 못지않게 그들의 퇴직에도 관심을 기울여야 할 때이다. 

 

그러나, 실제 퇴직을 관리하기란 매우 어렵다.

동료들의 퇴직으로 인한 고용 불안과 사기 저하, 퇴직금 지급의 집중으로 인한 퇴직 비용의 증가, 우수 인재의 퇴직 및 조직 지식(organizational knowledge)의 붕괴 등의 부작용이 지금까지 나타나고 있기 때문이다.

여기에는 여러 가지 이유가 있겠지만, 무엇보다도 조직이나 개인이 퇴직을 미리 준비하지 않았거나 미숙하게 대응하는 데서 비롯된다.  

 

따라서 이제부터라도 우리 기업들은 직원들의 퇴직으로 인한 부작용을 줄이고 기대한 효과를 달성할 수 있는 효과적인 퇴직 관리에 관심을 가질 필요가 있다.

효과적인 퇴직 관리를 위한 성공 포인트를 살펴보기로 한다. 

  

  

포인트1: 밀어내기식이 아닌 상시적 관리 

 

‘밀어내기 식’ 퇴직 관리는 갑작스런 퇴직에 따른 업무 공백과 주위 동료들에게 지나친 불안감 조성 등 많은 부작용을 초래하게 된다.

조직의 긴장감을 유지하고 부작용을 최소화하는 등 효과적으로 퇴직을 관리하기 위해서는 예측 가능한 상시적 퇴직 관리가 이루어져야 한다.

예를 들면, 전략적 퇴직률 발표, ‘옐로우 카드(Yellow Card)’제와 같은 조기 경보제, 직급 정년제, 인력 재배치, 사전적 퇴직 프로그램 등을 고려해 볼 수 있다.  

  

이러한 상시적 퇴직 관리는 평소 적정 수준의 퇴직을 이루어 인력 흐름의 통풍구 역할을 함과 동시에 일시의 대규모 인력 감원의 가능성을 낮추어 조직의 안정성을 높이고 노사 분쟁의 불씨를 미연에 방지할 수 있다. 

 

GE의 경우가 상시적인 퇴직 관리의 대표적인 사례인데, 평가 결과 성과 부진자를 대상으로 매년 하위 10%의 인력을 내보내고 있다.

우리 일부 기업들도 상시적인 퇴직 관리를 시행하고 있는데, 예를 들어 매년 하위 5%가량의 인력을 내보내는 모 대기업의 경우가 좋은 사례이다.  

  

  

포인트2: 드라큘라 콤플렉스를 피하라 

 

퇴직 관리 시 가장 민감한 부분 중 하나가 퇴직자를 선정하는 문제이다.

특히 상시적인 퇴직 관리를 시행할 경우에는 어떤 사람을 퇴직자로 선정하는가가 조직에 치명적인 영향을 미칠 수 있다.

왜냐하면 퇴직자 선정 방식이 합리적이지 못할 경우 퇴직자들에게는 불만과 저항 의식을, 남은 직원들에게는 불안 및 동요를 불러일으킬 수 있기 때문이다.

이러한 퇴직자 선정과 관련해서 기업들이 흔히 저지르는 실수는 ‘헌 피’는 싫고 ‘새 피(new blood)’가 좋다는 드라큘라 콤플렉스이다.

즉, 고령자를 중심으로 퇴직자를 선정하는 것이다.

그러나 이는 합리적인 인사 정책이 아니다.  

 

퇴직자를 선정할 때는 이것이 직원들로부터 합리적이고 객관적이라는 암묵적 동의를 이끌어 내는 것이 중요하다.

그리고 누구나 승복할 수 있는 합리적인 결정으로 받아들여지기 위해서 무엇보다도 퇴직자 선정이 업적이나 능력에 따라 이루어졌다는데 합의가 필요하다.

따라서 현행 업적 및 능력 평가 제도의 개선이 전제되어야 효과적인 퇴직 관리 시스템이 제대로 작동될 것이다. 

  

  

포인트3: 퇴직은 마지막 수단 

 

퇴직 관리는 단순히 구성원들을 내보는 것을 목적으로 하는 것은 아니다.

구성원들을 내보지 않고도 기존의 생산성을 유지할 수만 있다면 그 방법이 최선인 것이다.

따라서 우선 퇴직이 아닌 다른 여러 방법을 도모하여 퇴직을 회피하려는 최선의 노력을 기울이고, 그럼에도 불구하고 불가피하다면 퇴직을 유도하는 것이 바람직하다.  

 

일본 기업들이 주로 활용하는 단계적 퇴직 관리가 대표적인 예라 할 수 있다.

이는 생산성 저하 등으로 비자발적 퇴직이 필요한 경우 퇴직을 결정하기 전에 몇 단계의 노력을 기울이는 것을 말한다.

예를 들면, 퇴직 관리의 1단계는 우선 직무 공유제 등을 통해 근무 시간을 단축하거나 직무 재배치를 통해 직원 개개인의 역량에 맞는 직무로 이동시켜 생산성을 높이는 것을 의미한다.

이것이 여의치 않으면 2단계에서 신규 채용을 감축하거나 계약직 인원의 재계약을 줄이고, 임금 삭감 및 임시직을 축소할 수 있다.

최근 관심을 끌고 있는 임금피크제가 대표적인 예가 될 것이다.

마지막으로 이러한 방법으로 해결이 되지 않는다면 이 때 타기업으로 재배치하거나, 명예 퇴직 등을 유도한다.  

 

이러한 단계적 퇴직 관리는 일본 기업뿐 아니라 미국 기업에서도 효과적으로 활용되고 있는 것으로 보인다.

대표적인 사례는 AT&T의 자원 링크 프로그램(resource link program)이다.

이는 일자리를 잃게 된 중간 관리직 또는 기술직 직원들로 구성된 인재 풀(talent pool)을 만들어 정규 근로자로서의 신분을 유지하면서 조직내의 임시적인 일자리에 투입하는 프로그램으로서 상당한 효과를 거두고 있다고 한다.

계속되는 정리 해고가 가져오는 부정적인 효과를 파악한 AT&T 경영진이 변화하는 사업 수요에 맞게 인원 배치의 유연성을 유지하면서도 직원들의 고용 안정을 증진시킬 수 있도록 고안한 것이라고 한다.

AT&T 이외에도 3M이나 Chevron 등에서도 단계적 퇴직 관리를 실시하고 있다. 

  

  

포인트4: 전직을 지원하라 

 

어쩔 수 없이 직원을 내보내는 것을 결정하였다 하더라도, 무조건 내보내기 보다는 퇴직자가 실업에 잘 적응하고 조기에 적절한 직업을 찾을 수 있도록 전직 지원 서비스(outplacement service)를 해 줄 필요가 있다.

이는 퇴직자들의 직업 상실에 따른 충격 완화 및 심리적 불안감을 줄여 주며, 이로 인해 필요 시, 원활한 인력 조정을 용이하게 수행할 수 있다.

또한 기업도 사회의 한 구성원으로써 사회적, 도덕적 책임을 다할 수 있고, 퇴직이 조직에 미치는 부정적 영향도 최소화할 수 있다. 

 

예를 들면, 회사의 도움으로 퇴직자들이 재취업 또는 창업에 성공하게 될 때, 재직 동료들의 사기 저하나 불안감을 덜어 줄 수 있다.

또한 전직 지원 서비스는 직원들을 중시한다는 긍정적 기업 이미지 형성에도 도움을 줌으로써, 기업이 우수한 인재를 확보하고 유지하고자 할 때 타사에 비해 강력한 경쟁 우위를 얻을 수 있다. 

 

전직 지원 서비스는 현재도 많은 기업들이 실시하고 있는데,

세계적인 아웃소싱 업체인 DBM 조사에 따르면 포춘 100대 기업 가운데 83%이상이 전직 지원 서비스를 제공하고 있다고 한다.

예를 들면, 미국의 항공기 제작사 Boeing은 1993년부터 전직 지원 서비스를 시행해 오고 있다.

이 결과로 1만 6,000여명의 해고자가 재취업 센터를 이용했으며, 이들 가운데 82%가 새로운 일자리를 찾을 수 있었다고 한다.  

 

우리나라에서는 외자계 기업인 한국 P&G가 1998년 최초 전직 지원 서비스를 도입하였다.

이 서비스를 통해 120여명의 직원들이 재취업하거나 창업하는 성과를 거두었다고 한다.

이러한 유효성이 알려지기 시작하면서 대우자동차, 제일제당, 포스틸, 외환은행 등 우리나라 토종 기업들도 전직 지원 서비스를 이미 실시했거나 실시 중에 있다.  

  

  

포인트5: 사전에 충분히 커뮤니케이션 하라 

 

퇴직은 당사자와 남은 직원에게 심각한 심리적 충격을 주게 된다.

사내에 이미 공식적인 노사간 대화 창구가 있다 하더라도 이러한 충격과 미래에 오는 불확실성을 줄이기 위해서는 회사의 적극적인 대화의 노력이 필요하다.

예를 들면, 퇴직 당사자에게 퇴직 이유, 구체적인 시행 과정, 회사측이 제공하는 각종 지원 프로그램에 대한 구체적인 정보 등을 커뮤니케이션 해야 한다.

또한 이러한 구체적인 정보는 퇴직자뿐만 아니라 남은 직원에게도 지속적으로 제공될 필요가 있다.

이러한 노력은 잘못된 정보가 회사에 퍼지는 것을 막을 수 있으며, 퇴직이 직원들의 사기와 생산성에 미치는 부정적인 영향을 최소화할 수 있다. 

 

일본의 자동차 제조업체인 Nissan이 노사간의 충분한 커뮤니케이션을 통해 성공적인 인력 조정을 이룬 대표적인 사례이다.

Nissan의 Carlos Ghosn 사장은 지난 1999년 경쟁력 제고를 위해 Nissan Revival Plan을 발표하였다.

이 계획에는 무려 5개의 공장을 중지, 폐쇄하고 2만 1,000여명의 인력을 삭감하는 계획이 포함되어 있었다.

그런데 일반적인 경우와는 달리 큰 마찰 없이 계획이 진행될 수 있었다.

이는 일본이라는 문화적 특수성도 작용했겠지만 무엇보다도 구조조정의 배경과 방법, 구성원 퇴직 방안 등에 대한 끊임없는 커뮤니케이션과 직원들을 충분히 배려하는 사장의 진심어린 노력 덕분에 가능했던 일이다. 

  

  

인간 존중의 신념은 기본 

 

일본경제연합회가 발간한 ‘인간의 얼굴을 한 시장 경제를 지향하여’라는 보고서를 보면, 기업이 인간 존중의 신념으로 경영할 때에야 비로소 미래에 살아남을 수 있있음을 강조한다.

무릇 퇴직관리, 퇴사관리도 예외는 아닐 것이다.

퇴직관리는, 불필요한 시설이나 설비의 폐기 관리와는 다르다.

시설이나 설비는 정해진 용도가 다하면 신속하게 폐기되어야 할 비용일 뿐이지만, 사람은 부가가치를 창출할 수 있는 다양한 잠재력을 가진 투자의 대상인 것이다.

회사는 직원들이 최대한 잠재력을 발휘할 수 있도록 기회를 부여하고, 부득이한 경우에 한하여 퇴직을 고려하여야 한다.

이러한 인간 존중의 신념으로 퇴직을 관리할 때 퇴직자들의 불만이나 노사간의 마찰은 줄어들 수 있을 것이다.