고객지향적 혁신활동의 성공포인트

 

 

기존의 혁신 활동은 주로 제품과 기술 중심으로 이루어졌다. 그러나 아무리 뛰어난 제품과 기술을 개발하더라도, 최종 사용자의 애로와 문제점을 파악하고 해결해주지 못한다면 고객에게 진정한 가치를 제공했다고 할 수 없다. 혁신 활동의 결과가 고객이 인정하는 효용성을 높이지 못하면 기업성과 역시 좋을 수 없다. 
따라서 향후 자신의 고객이 누구이고 그들의 니즈가 무엇인지를 인식하고 해결책을 제시하는 고객지향적 혁신의 중요성이 더욱 부각될 것이다. 
  
많은 기업들이 혁신을 부르짖고 다양한 혁신 방안을 도입하지만, 혁신을 통해 처음 기대했던 성과를 달성한 경우는 그리 많지 않다. 이러한 현상이 나타나는 중요한 원인 중의 하나가 기업들이 무엇을 위해 혁신을 추진하는 가를 명확하게 인식하지 못하고 있기 때문이라고 말할 수 있다. 유명한 소비재 업체인 존슨앤존슨(Johnson & Johnson)은 혁신 과제 중 하나로 제품 캡(뚜껑)의 품질을 개선하는 프로젝트를 진행하였다. 20종에 달하는 캡의 품질을 개선하기 위한 다양한 방법들을 모색했지만 별다른 성과가 나타나지 않았다. 그 때 이 회사 영업 부서가 “고객들은 우리 제품의 캡에 별다른 불만이나 관심이 없어요”라고 조언을 하였다. 결국 이 프로젝트는 바로 취소되었다. 
 
혁신을 통한 차별화의 출발점은 ‘고객’이라 할 수 있다. 고객의 입장에서 고객이 원하는 것을 미리 파악하여 경쟁사와는 차별화된 방식으로 고객에게 큰 만족을 안겨 줄 수 있어야 한다. 혁신 활동을 통해 창출한 결과가 고객이 인정하는 효용성을 제공하지 못한다면, 시장에서의 성과 역시 좋을 수 없다. 따라서 기업들은 경영혁신의 중심에 고객이 놓이는 ‘고객지향적 혁신’ 활동을 실행해야 한다. 고객중심적 혁신의 성공적 실행을 위한 포인트들을 살펴보자.   

 

 

1. 생생한 고객의 소리를 들어라 
 
혁신 활동을 통해 무엇을 달성해야 하는 가를 이해하고 예측하는데 있어 가장 중요한 잣대가 되는 것은 바로 고객이다. 혁신을 통해 아무리 새롭고 뛰어난 기술/제품을 개발하였다 할지라도 고객들이 그것의 가치를 인정하지 않는다면 아무런 소용이 없기 때문이다. 따라서 고객이 있는 현장으로 직접 뛰어들어 생생한 고객의 소리에 귀를 기울여야 한다. 그리고 이를 통해 고객들이 불편하게 생각하는 것이 무엇인지 분석하고, 이를 개선하기 위해 지금까지 당연시 여겼던 것에 대해 도전하는 의식을 갖는 것을 혁신 활동의 시발점으로 삼아야 한다. 
 
여기서 주의할 점은 단순히 지금까지의 고객 니즈와 선호도 만을 중심으로 고객 분석이 이루어져서는 안 된다는 것이다. 통찰력과 창의력을 통해 고객의 니즈가 과거에 어떻게 변화하였으며 향후에는 어떻게 변화할 것인가에 대한 궤적을 전략적으로 파악해야 한다.  
 
혁신의 메카로 불리고 있는 3M도 과거의 성공에 안주하고 고객의 소리를 무시함으로써 한때 위기를 맞은 적이 있다. 2000년 12월 짐 맥너니(Jim McNerney)가 새로운 CEO로 부임했을 때, 3M의 실적은 계속 하향세를 보이고 있었다. 사실 3M은 성공적인 혁신 활동을 통해 강력한 경쟁력을 확보한 기업으로 평가를 받아왔다. 3M은 구성원들의 독립성과 자유로운 아이디어 교환을 중시하였으며, 세월이 흐르면서 이러한 가치관이 더욱 깊이 조직 속에 뿌리내릴 수 있도록 하였다. 연구원들은 근무시간의 15%를 각자 관심이 있는 새로운 아이디어에 활용할 수 있었고, 지위고하를 막론하고 회사 내의 누구라도 찾아가서 의견을 나눌 수 있었다. 실제로 다른 많은 기업이 환경 변화에 적응하지 못해 쓰러지는 가운데서도 비디오테이프, 마스킹테이프, 셀로판테이프, 절연체 등 완전히 새로운 산업 분야와 제품군을 탄생시킨 일련의 혁신은 게임의 판도를 바꾸었다. 
 
그러나 강점과 함께 문제점도 하나씩 드러났다. 프로젝트 진행과 의사결정이 너무 느려서 언제 신상품이 출시될지 그 끝이 보이지 않았다. 무간섭주의로 진행되는 신상품 개발 프로세스는 체계와 열정을 잃어버렸을 뿐 아니라, 고객의 니즈 및 마케팅과 전혀 연계되지 않는 경우도 잦았다. 한 구성원은 “우리는 무조건 기술을 개발하고 생산시설을 구축했다. 하지만 나중에 뚜껑을 열어보면 고객은 그 기술을 원하지 않았다”고 말하고 있다.  
 
고객의 소리에 귀를 기울이고 사실과 시장 분석을 바탕으로 아이디어를 선별해야 아이디어와 현실이 연관성을 가지게 된다. 그러나 3M에서는 이러한 활동이 제대로 이루어지지 못한 것이다. 이에 맥너니는 신상품 개발 및 출시, NPI(New Product Introduction) 프로세스의 속도를 과거 어느 때보다도 높이기 위한 목적으로 ‘3M 가속’이라는 혁신 프로그램을 추진하였다. 그리고 ▲기술뿐 아니라 시장 조건을 고려한 기회 탐색 ▲솔직한 시장 평가 ▲데이터와 사실에 근거한 승인 및 결정 ▲효과가 높은 소수 프로그램에 집중 등을 혁신 프로그램의 4가지 원칙으로 설정하였다. 사업과 고객의 실정에 맞춰 연구 개발을 추진하고 혁신의 목표 수준을 높이도록 요청한 것이다. 프로그램이 도입된 초기 6개월 동안은 실행에 있어 많은 어려움을 겪고 비난의 화살을 받아야 했다. 그러나 시간이 흐르면서 고객의 소리를 반영한 혁신 활동 노력들이 결실을 맺기 시작했다. 2000년 말 3M의 매출은 167억 달러였으나 2005년 말에는 212억 달러로 45억 달러나 증가하였다. 또한 주가도 거의 2배로 뛰는 성과를 보였다.  
 
종합 엔터테인먼트 기업을 추구하는 반다이(Bandai)의 다마고치 사례를 살펴보자. 일본어 ‘다마고(달걀)’와 영어 ‘워치(시계)’의 합성어로 가상 애완동물을 키우는 장난감인 다마고치는 일본의 좁은 주택사정 등으로 애완동물을 기르지 못하는 사람들을 위한 게임을 만들겠다는 아이디어에서 출발되었다. 특히 유행에 민감한 여고생들이 히트상품을 만들어낸다는 것에 착안, 반다이는 여고생이 읽는 잡지를 모조리 읽어보며 색과 형태 등을 분석하였고 도쿄 시부야 지역 여고생들의 의견을 물어 모양이 귀엽다고 할 때까지 다시 만들었다. 개발 추진으로부터 1년이 지난 1996년 가을부터 키티랜드 등 여고생들에게 인기 있는 가게에서 시험 판매된 다마고치는 여고생들의 입소문을 타고 빠르게 확산되면서 6개월이 안되어 전국적으로 ‘다마고치 신드롬’을 불러 일으키는 빅히트를 기록하였다. 이러한 다마고치의 인기는 휴대전화나 노트북처럼 가지고 다닐 수 있는 전자기기에 대한 관심이 높아지던 당시의 분위기, 애완동물에 대한 애정에 더하여, 젊은이들 사이의 유행을 선도하는 여고생들을 소리를 충분히 들어 이를 적극적으로 반영하였기 때문이라고 말할 수 있다.

 

 

 

2. 일선 구성원들을 실행의 중심에 놓아라 
 
고객중심적 혁신은 단순히 본사 또는 전통적인 R&D Lab.에서만 이루어질 수 없다. 고객에 가장 가까이 있는 일선 구성원들이 혁신 프로세스의 중심에 놓이도록 하는 것이 매우 중요하다. 고객과 가장 밀접하게 연관되어 있고 조직의 제반 활동을 주도하는 구성원들이 혁신 활동에 참여하여 창의적으로 생각하고 행동할 수 없다면 고객지향적 혁신이나 변화를 가져오는데 한계가 있을 수밖에 없다. 특히 중요한 것은 조직 구성원들이 각자의 위치에서 고객 및 환경 변화를 스스로 인식하고, 적절한 대처 방안을 적극적으로 개진할 수 있도록 만드는 것이다.   
 
스타벅스(Starbucks)의 한 구성원은 더운 날 오후와 저녁에 냉커피에 미세한 얼음이 가득 섞인 음료가 경쟁업소에서 매우 인기가 있다는 것을 발견하였다. 그래서 그녀는 본사에 그렇게 혼합된 음료를 개발해 줄 것을 요구했다. 하지만 본사에서는 그것을 진정한 커피음료로 간주하지 않았기 때문에 이를 거절했다. 그러나 그녀는 다시 관리자를 설득하였고, 다양한 실험 끝에 제품을 만들어 낼 수 있었다. 차다는 뜻의 후라페(frappe)와 카푸치노(cappuccino)의 합성어인 후라푸치노(Frappuccino)로 명명된 이 제품은 출시 첫해 5,200만 달러의 매출을 달성했는데 이는 연간 총 매출액의 7%에 달하는 금액이었다. 스타벅스의 CEO인 하워드 슐츠(Howard Schultz)는 “후라푸치노를 개발하자는 아이디어를 거의 무시할 뻔했다. 나와 같이 강한 마음을 가진 리더조차 가장 어려운 것은, 나 자신을 억제하고 다른 사람들의 아이디어가 싹을 내고 꽃을 피도록 고무하는 일이다”라고 말하고 있다. 
 
도요타(Toyota)는 간반(KANBAN) 방식과 JIT(Just in Time) 등의 성공적 혁신 활동을 통해 다른 기업들에게 벤치마킹의 대상이 되는 기업이다. 미국 경쟁자들이 소수의 전문가들에 의존하여 혁신 활동을 수행한 반면, 도요타는 새로운 시도에 체질화된 구성원들의 참여를 바탕으로 동적이면서 현재 진행형으로 혁신 활동을 수행하는 특징을 갖고 있다. 경쟁자들은 도요타의 진정한 경쟁우위가 평범한 구성원들의 역량을 십분 활용한 것에 있다고 말하고 있다. 도요타를 벤치마킹하고 난 이후에 잭 웰치 전 GE 회장이 “우리 구성원들이 매일 의욕에 가득차서 출근하는 회사가 되기를 바란다”고 한 것도 혁신이 체질화된 역동적인 도요타의 모습이 인상 깊었던 탓일 것이다. 

 

3. 실행 원칙을 설정하라 
 
구성원들이 혁신을 어떤 원칙에 의해 실행해야 하는지를 명확하게 정의하는 것도 고객중심적 혁신의 성공적 실행을 위해 필요하다. 고객들에게 제공해야 하는 가치에 대한 명확한 원칙이 설정되어야 구성원들이 이를 기반으로 고객중심적 혁신 활동을 보다 신속하고 적절하게 실행할 수 있다.  
 
혁신적인 예술영화를 제작하기로 유명한 미라맥스(Miramax)는 영화 제작 프로세스에대한 명확한 원칙을 설정/운영하고 있다. 첫째, 모든 영화는 반드시 사랑 또는 질투와 같이 사람의 중요한 감정을 중심으로 사건이 전개되어야 한다. 둘째, 영화의 중심 캐릭터는 호소력을 가지고 있지만 무언가 흠을 가지고 있는 인물이어야 한다. 예를 들어, <셰익스피어 인 러브>에서 주인공은 재능이 있고 매력적인 인물이지만, 친구로부터 아이디어를 훔치고 자기 아내를 배반한다. 셋째, 영화는 반드시 서론, 본론, 결말의 아주 분명한 스토리 라인을 가지고 있어야 한다. 물론 경우에 따라 결말이 맨 앞에 나타나는 <펄프 픽션>처럼 순서는 바뀔 수 있다. 넷째, 제작 한도 비용을 확실하게 설정해야 한다.  
 
이와 같은 원칙을 기반으로 구성원들은 작가 또는 감독이 멋진 대본을 가지고 와 보여줄 때, 유연하고 신속하게 대응할 수 있는 것이다. 미라맥스는 이러한 원칙을 통해 대단히  깜짝 놀랄만한 스토리를 가지면서, 동시에 작품성도 높고 많은 이익도 창출하는 혁신적인 영화를 제작할 수 있었던 것이다. 예들 들어, 「잉글리시 페이션트(The English Patient)」의 경우 2,700만 달러의 제작 비용이 들었지만, 2억 달러 이상의 흥행 기록을 달성하였고 9개의 아카데미 상을 거머쥐었다.  
 
레고(Lego)도 제품을 출시할 때 고려해야 할 원칙들을 설정하여 운영하고 있다. 즉, 제안된 제품이 레고 제품처럼 보이는가? 아이들이 재미있게 놀면서 무엇인가를 배울 수 있는가? 부모들이 허락할 것인가? 그 제품이 높은 품질 표준을 유지할 수 있는가? 그 제품이 창의성을 자극하는가? 등이다. 만일 하나의 원칙에라도 미달되는 경우, 담당 팀은 적절한 해결책을 도출해야 한다. 예를 들어, 한 아동복의 경우 모든 기준을 만족시켰지만, 창의성을 자극해야 한다는 기준을 달성하지 못했다. 개발팀은 이러한 문제를 해결할 수 있는 방안을 지속적으로 모색하였고, 결국 어린아이들이 자신들의 의상을 직접 선택할 수 있는 믹스앤매칭(mix-and-matching) 방법을 도입하였다.  

 

4. 고객이 지불하려고 하는 것에 초점을 맞춰라 
 
세계적인 베스트셀러인 ‘블루오션 전략’을 저술한 김위찬 등은 기업이 블루오션을 창출하기 위해서는 전략 실행의 프로세스를 바꾸어야 한다고 말하고 있다. 일반적으로 기업들은 고객들에게 효용을 제공하는 제품/서비스를 개발한 이후에 여기에 경쟁사의 가격 등을 고려한 적정 이윤을 더하여 가격을 산정한다. 그러나 블루오션을 창출하기 위해서는 기업이 현재 제품/서비스를 공급할 수 있는 비용을 고려하여 가격을 설정하는 것이 아니라 다수의 고객들이 기꺼이 지불할 수 있는 수준의 전략적 가격을 책정해야 한다고 말하고 있는 것이다. 내가 할 수 있는 것이 기준이 아니라, 제공되는 가치에 고객이 기꺼이 지불하려고 하는 것에 초점을 맞춰야만 고객지향적 혁신이 성공적으로 이루어질 수 있는 것이다.  
 
스위스(Swiss)와 왓치(Watch)를 결합하여 만든 상표인 스와치(Swatch)는 시계에 시간에 따라 변하는 감성과 문화를 담고자 하였다. 따라서 고객이 시계를 단순히 시간을 알려주는 도구가 아니라 패션 액세서리로서 인식하고 여러 개를 구입할 수 있도록 가격을 40달러로 정했다. 이러한 전략적 책정가를 충족시키라는 임무를 부여받은 프로젝트 팀은 그러한 가격에도 이익을 낼 수 있는 비용구조의 제품 개발을 위해 노력하였다. 
 
스위스는 인건비가 높은 나라이기 때문에, 그러한 전략적 가격을 충족시키기 위해서는 제품과 생산 방식을 혁신해야 했다. 이를 위해 시계에 전통적으로 사용되던 금속이나 가죽 대신 플라스틱을 사용했다. 또한 스와치 엔지니어들은 시계 내장 작업 설계를 극적으로 단순화시켜 부속을 150개에서 51개로 줄이고 새롭고 더욱 저렴한 조립 기술을 개발하였다. 시계의 몸체는 나사 조립 대신 초음파 용접으로 봉해졌다. 디자인과 제조 과정에서 이러한 혁신이 이루어짐으로써 스와치는 세계의 어떤 시계 제조업체보다 30% 낮은 비용 구조에 도달할 수 있었다.   

 

 

 

5. 한발 앞서 새로운 가치를 제공하라 
 
1917년에 창간된 포브스(Forbes)지는 70주년을 맞아 미국 경제의 위대한 리더 기업들이 나중에 어떻게 변화했는지를 조사했다. 그 결과 1917년의 상위 100개 기업 중 70년 후인 1987년까지 살아남은 기업은 39개 밖에 안되었다. 그리고 이 생존 기업들 중 18개 만이 100대 기업의 자리를 지켰다. 더욱이 70년 동안 기업 성과가 주식 시장을 능가한 기업은 GE와 코닥(Kodak) 2곳 뿐이었다. 하지만 그로부터 20여년이 지난 지금에 와서는 코닥도 그 위치에 작별 인사를 해야 할 듯하다. 이와 같이 한 때 고객지향적 블루오션을 창출했던 기업들이 지속적으로 그 지위를 유지하는 것은 쉽지 않다. 왜 그러한 현상이 나타나는 것일까? 
 
「성공기업의 딜레마(The Innovator’s Dilemma)」의 저자인 크리스텐슨(Christensen)은 “일류 기업들이 업계 최고의 자리에서 떨어지는 최대 원인은 고객의 소리에 귀를 기울이고, 고객이 원하는 상품을 개선하여 더 많이 제공할 수 있도록 기술에 공격적으로 투자하고, 시장 경향을 철저히 분석하여 최대의 수익을 약속하는 혁신에 투자 자본을 체계적으로 할당했기 때문이다”라고 말하고 있다. 역설적이지만 기존 고객의 니즈를 충족시키기 위해 모든 자원과 혁신 노력을 투입한 것이 실패의 원인이라는 것이다.  
 
현재 고객이 향후 시장의 변화 방향에 대한 모든 정보를 줄 수 없다. 그리고 자신들이 무엇을 원하는지를 명확하게 제시하지 못할 수도 있다. 또한 기존 경쟁 구도를 완전히 흔들어 놓을 새로운 기술이 등장할 수도 있다. 그렇기 때문에 기업은 때로 정면이 아닌 좌우의 다른 방향을 보고 그 곳으로 이동할 수 있는 유연한 혁신 역량을 확보해야 한다. 이를 통해 고객이 아직 인식하지 못한 제품과 서비스를 한 발 앞서 찾아 제공해야 한다.  
 
스티브 잡스(Steve Jobs)는 자기 집 차고에서 스티브 워즈니악(Steve Wozniak)과 1976년 최초의 개인용 컴퓨터 애플 I을 개발하고 애플사를 설립하였다. 또한 그는 제록스(Xerox) 연구소인 PARC(Palo Alto Research Center)가 개발한 그래픽 인터페이스를 활용하여 매킨토시를 개발하였다. 맥은 컴퓨터에 관해 전혀 모르는 사람들도 쉽게 컴퓨터를 활용하는 것이 가능하도록 만들었다.  
 
1980년대 중반 영입한 CEO와 마찰을 빚던 잡스는 애플을 그만두고 새 컴퓨터 회사 NeXT를 설립하였다. 또한 루카스필름의 컴퓨터그래픽 부문을 인수하여 픽사(Pixar)를 설립하였다. 픽사는 1995년 세계 최초의 3D 장편 만화인 <토이스토리>를 개봉하였고, 이어서 <몬스터 주식회사> <니모를 찾아서> 등의 히트작을 계속 만들어 내었다.  
 
1997년 애플에 다시 복귀한 잡스는 속이 들여다 보이는 혁신적인 디자인의 아이맥을 출시함으로써 애플을 위기에서 구하였다. 그리고 2001년에는 휴대용 MP3 플레이어인 아이포드(iPod)를 출시하였고, 온라인에서 음악을 다운로드할 수 있는 아이튠즈(iTunes)를 열어 큰 성공을 거두었다. 
 
아이맥과 아이포드의 디자이너인 조너선 아이브(Jonathan Ive)는 “혁신을 위해 태어난 회사에서 가장 위험한 것은 혁신을 하지 않는 것입니다. 진정한 위험은 위험을 감수할 필요가 없다고 생각하는 것입니다. 잡스는 이에 대한 확실한 비전을 가지고 있습니다”라고 말하고 있다. 이와 같이 잡스는 실패를 두려워하지 않고 새롭고 다양한 혁신 활동을 지속적으로 추진함으로써 고객들이 아직 인식하지 못한 새로운 가치를 제공할 수 있었고 동시에 새로운 블루오션도 창출할 수 있었던 것이다. 
  
고객지향적 혁신 활동의 학습은 단기간에 이루어질 수 없다. 종종 많은 기업들이 “너무 복잡하다” “너무 위험하다”라고 말하면서 고객중심적 혁신 활동을 과감하게 추진하지 못하고 있다. 장기적 관점에서 지속적으로 철두철미하게 고객 중심을 체질화하고 실행력을 높여나가는 것이 필요하다.